企业成功的关键在于赢得消费者。赢得消费者的主要手段之一是低价格。西南航空在成立之始就把投资方向转向提供永久的低价机票。该公司成功地实行了双层票价―――高峰票价和低峰票价。在达拉斯到休斯敦航线上,该公司实行有赠品的26美元商务票价和无赠品的13美元普通票价。商务乘客可报销,买高价票,个人乘客选择低价票。这就适应了不同乘客的需要。西南航空的低价格政策使飞机成为真正意义的“空中巴士”,像城际间的旅行快捷而舒适。这样经营当然客源滚滚而来。

在市场竞争中,低价格是企业经常运用的手段之一。但运用低价格也有技巧,并非一“低”就灵。首先,并不是低价格一定成功。在以品牌为核心竞争力的高端市场上,低价格是不适用的。西南航空的低价格成功在于认准了民航必然走向大众,成为普通旅行方式。实现这一目标在于降低价格。西南航空认识到这种转变的必然性而用低价格获得成功。其次,低价格要以高效率和低成本为基础。西南航空能实现低价格的能力正在于它的成本与效率。这家公司想尽办法降低成本,如只给乘客提供花生和水,没有其他享受,整个公司只有波音737飞机,降低了维修费用和飞行员的培训费用。每个工作人员为2400位乘客服务,为各航空公司之最。仅仅有低价格还是不行的,西南航空降低的是价格,提高的是服务。该公司在行包处理、服务迅捷和顾客投诉的三方面被美国联邦运输部评为“三冠王”。它的237架飞机平均寿命为7.9年,是各航空公司中最低的。这使它在成立以来没有发生过重大事故。而且,该公司的机上服务极具个性化特色。这些保证了低价格的成功。

其实每个企业都想实现低价格高服务质量,为什么只有西南航空实现了呢 这就在于公司的经营管理风格 中文来说为“品格” 。该公司的风格包括 “不达目的绝不罢休的毅力,具有积极意义的狂放不羁,勇于标新立异,对爱的敏感,深谋远虑而富于创造性,凝聚人心的团队精神”。在我看来,这种风格包含了三点精神。第一是有一个有毅力,勇于进取,且有创新精神的领导团体。一个企业成功的关键还在于领导,这个领导不是一个人,而是一个群体。西南航空的领导团体是被称为“一群老家伙”的人。他们在对手如林的航空业中打出一片新天地,靠的是有明确的目标―――“赚钱、给每位员工提供稳定的工作,并让更多的人有机会乘飞机旅行”。他们为实现这一目标而克服了无数困难。第二,明确的市场意识。大公司容易产生官僚主义,即内部管理的低效率和市场的麻木。西南航空把“打破官僚主义”作为自己的口号,不仅各级管理效率提高,而且能根据市场变动及时进行调整。一个公司在刚成立时能做到这一点并不难,难的是几十年坚持下来,西南航空正在于坚持了这一点而成功。第三,能激励员工的企业文化。一个企业成功制度固然重要,但制度并不是万能的。要使每个人自觉为企业奉献,还需要一种精神。西南航空的企业文化是把公司变为一个大家庭。这个大家庭中充满了对每个人的爱、关怀和活跃的气氛。西南航空从不解雇员工,对每个员工体贴入微,甚至对已患重病无法工作的员工都极为关心。员工在这样的文化气氛中工作,能不努力奉献吗

《我为伊狂》讲的是西南航空公司的事,但其中反映出的道理是有普遍意义的。每个成功的企业都有自己独特的模式,但其中总有某些共同之处。我想,这本书生动活泼的写法,通畅的译文,以及发人深省的事例,一定会让读者在享受的同时获得启示。

《我为伊狂――美国西南航空为什么能成功》 ［美］凯文?弗莱伯格等著靳怡等译中国社会科学出版社

“中外城市商业银行合作究竟是联姻还是同居？如果是长远的联姻就不应该简单的看重人家的嫁妆，而更应该看重感情。”北京大学中国金融研究中心副主任吕随启在9月8日的“济南商行与澳洲银行战略合作一周年论坛”上，阐述中外商业银行联姻所应该遵守的价值观。$$由于没有国有大银行的优势，也没有跨区域经营的能力，困在夹缝中的中国城市商业银行，当面对即将到来的2006年中国银行业全面对外资开放，显得无比恐惧和紧张。于是一些有“姿色”的城市商业银行采取“联姻”、“同居”的方式寻求活下去的“长期饭票”，而不良资产率高、底子太薄、资本金严重不足、资本充足率低的城市商业银行，都在“眼巴巴”的看着这些成功联姻的城市商业银行，看他们究竟能否踏出一条属于城商行自己的出路？$$实际上，自1995年上海银行引进外资国际金融公司（IFC）以来，我国城市商业银行引资、合作的步伐一直都未停止过。2001年南京市商业银行引资到位、2003年西安市商业银行牵手加拿大丰业银行、2004年9月8日济南市商业银行与澳洲联邦银行（CBA）正式联姻、2005年4月澳洲联邦银行又入股杭州商业银行19.9%……$$这不但说明了国内城商行对外引资的急迫性和速度，同样也反映着外资银行在中国的跑马圈地行动的日趋白热化。$$那么在中外银行双方都互有需求的情形下，国际联姻的商业银行合作之路究竟是否一帆风顺？$$对此深有体会的济南市商业银行董事长邱云章，在回顾一年的合作时说，这一年是紧张忙碌的，也是真诚顺利的，同时也是痛苦的。对于合作中的痛苦，他解释说，因为要达成一致就要不厌其烦的谈判、要做出利益的让步和各种妥协。但总体来说引进外资股东的模式是可以在城市商业银行中推广的，因为只有合作之后，才能发现自己真正的不足和落后，然后采取注入式、交流式、有针对性的学习和补充，拉近与国际银行的距离。$$以邱云章和行长郭涛为舵手的济南市商业银行，在澳洲联邦银行投资入股之前，资本充足率不足8%，而在经过30多次谈判之后，最终达成以谋求长期利益为主，拉开了引资、引智、引技“三结合”、立足长远，面向未来的战略合作。从而使得济南商行资本充足率提高到8.88%，同时完成了改行IT、信贷管理、风险管理、市场营销、财务管理及资金管理六个方面技能项目和信贷业务双重信用评级系统改进，强化了信贷风险的控制能力。$$对于合作带来的成绩，中国银监会山东银监局副局长王朝弟认为，合作并不意味着所有的一切都要照抄照搬。城市商业银行要利用外资战略投资者的合作，寻找出与国际国内一流商业银行的差距，然后在自身治理机制、服务技能、金融产品以及管控能力方面下功夫，及时、有针对性的改善自身的问题。$$长期在中国从事投资、参股城市商业银行的澳洲联邦银行国际金融服务部、业务发展总经理魏林森，在接受中国经济时报采访时说，对于CBA与济南商行、杭州商行的合作，从目前来看是比较满意的，还没有发现问题和不愉快。$$对此，北京大学中国金融研究中心副主任吕随启提醒说，战略合作要看长远，短暂的合作不能说明问题，往往很多国内的企业和银行在吸引外资时，都是乖顺的“孙子”，但当钱到手了、经验学足了就成了“爷爷”的角色，因此合作一定要建立在长远的联姻基础之上，而不是短暂的追求嫁妆的同居，同时还要始终如一的遵守商业诚信。$$对于澳大利亚联邦银行参股济南市商业银行这桩“国际金融婚姻”，吕随启诙谐地将其与自己 “土包子”娶了个“洋媳妇”的经历联系了起来：“我出生在农村，从小也没接受过所谓素质教育，大学毕业后，娶了一个城里媳妇，娘家人有钱，媳妇个人素质也高。既然人家比咱先进，比咱更有发言权，婚姻生活里就应该给人家更多的发言权。”$$山东大学经济学院副院长胡金焱则认为，中外银行合作有一个磨合到整合到融合的过程。他举例说，“比如说中国人比较讲人情，如果不是朋友，规则允许的事情也不一定能办；如果是朋友，规则上不允许办的事情也能办。类似这样的观念冲突还有很多，因此，合作肯定需要一个不断磨合到融合的过程。”$$吕随启对此反驳说，引进外资后，必然有一个本土化的问题，也就是很多人常常讲到的“中国特色”，毕竟我们身上有太多的跟国际化惯例不接轨的东西，所以一定要警惕“中国特色”的危害性和潜伏性。$$中国银行业目前的确暴露着类似：关系贷款、人情贷款、与国有企业勾肩搭背、与政绩工程抛眉弄眼、不良资产频频浮现、以及不完全按照市场规则办事等各种各样的“特色”问题，中外联姻究竟能否改善这些根子里面的问题？$$邱云章认为，合作的目的就是为了找自己的缺点、快速的发现问题，及早的通过市场化手段解决。如果继续按照以前的方式运作，外资不答应，我们自己也不会答应，而且合作是双方磨合、认可的结果，是“你选择了我、我选择了你”的相互过程，因此在理解外资参股时，要以长远和双赢的心态理解，而非单一的引资，要本着长远。