2002年是入世的元年，对于中国银行业来说，是“繁忙”的一年。国内银行界面对外资银行的层层涌入，加强了紧迫感，在变革与创新方面，表现出了莫大的勇气和前所未有的动力。中小银行的发展到底如何？入世第一年他们的表现如何？对此，社会各界给予了特别的关注。令记者感到惊喜的是，入世第一年，以深圳市商业银行为代表的城市商业银行，面对压力和竞争，取得了惊人业绩，表现了前所未有的竞争活力。正如该行行长王骥所说：“面对压力与竞争，我们回馈的是勇气和成绩。”$$2002年，深商行各项业绩指标直线上扬，在国内城商行阵营中名列前茅$$2002年对于深商行来说，是艰苦奋斗的一年，也是硕果累累的一年。2002年该行不但超额完成了年初的主要经营指标，各项经营业绩直线上扬，而且其各项指标的增长率在全市16家中资商业银行中名列前茅，创造了该行历史上经营情况最好的一年，使该行的经营发展跃升到了一个新的历史平台。$$据统计，2002年，深商行的资产总规模达到了507亿元。存贷款规模方面，该行本外币存款余额335亿元，比上年增长41％；本外币贷款余额223亿元，增长29％。收益方面，2002年度该行总收入达到14亿元，增长36％；利润2.2亿元，增长168％。资产质量方面，该行不良贷款率年末已经下降到13％，提前完成了央行关于商业银行2005年不良贷款率必须降到15％以下的要求。$$深商行2002年在资产规模、经营收益、资产质量水平上快速增长，无疑对增强该行综合实力和树立良好品牌形象大有裨益。与同在深圳的其他中资商业银行相比，从增幅来看，深商行取得了本外币存款绝对增量全市第二的好成绩。深商行在国内城市商业银行位居一类行阵营，同上海、北京等城市商业银行一起名列前茅。$$与时俱进，坚持不断变革与创新是深商行取得成功的关键$$毋庸置疑，之所以取得这么好的成绩，是和深商行全行上下齐心协力、努力奋斗分不开的；进一步讲，主要是深商行在面对新的竞争形势下进行“二次变革”的初步成果。$$据了解，早在2001年下半年，深商行就提出了进行“二次变革”的战略规划，要求“全行依靠品牌、技术、产品、服务等手段，形成业务多样化、产品系列化、收入多元化、客户结构合理化的格局，按照国际标准提升深商行的核心竞争力”。基于此，深商行在全行开始构建“平行运作、矩阵管理、相互制衡”的运行模式；通过大力推行分支行扁平化管理体制改革，减少管理层次，充分释放网点的发展潜力；通过加强市场整体营销和产品的创新力度，强化产品的开发管理，通过推行“客户关系及信贷管理系统”，为客户提供了优质成套服务，巩固客户关系。到2002年末，扁平化体制改革成效明显，44家支行整体经营业绩全面提升，原二级支行经营能力大大增强，直接体现了扁平化改革带来的“体制效应”。$$其次，深商行领导在2002年初的经营工作会议上，又审时度势地提出了“增长方式转变”的指导思想，即依靠增长方式转变提升银行核心竞争力的总体工作思路，并在全行上下统一了思想。所谓增长方式转变就是要按国际标准提升核心竞争力，追求可持续发展，把过去单纯依靠增加一般性流动资金贷款来拉动存款增长的发展模式，逐步转变成为以综合授信为基础、依靠品牌、技术、产品、服务等手段调整资产结构、负债结构和收入结构，真正做到市场反应快、决策时效短、变革能力强、营运机制灵。为此，2002年深商行进行了一系列以市场为导向、以客户为中心、以赢利为目标的调整。到年末，深商行在外汇业务上取得了非常好的经济效益，在一定程度上改变了该行过去收益单纯依靠存贷差的局面，体现了增长方式的转变，使资产收益结构更合理。围绕着调整存量资产结构、增强赢利能力，深商行狠抓特殊资产经营管理，加大清收转化力度，到年末，信贷风险控制得到了加强，信贷规模的适度控制卓见成效，风险控制体系得到了进一步加强。资产结构多元化趋势明显，非利差收入（不含投资收益）明显提高。$$再次，贯彻以人为本理念，优化人才体制建设。2002年，深商行在人才管理体制上进行了大幅度改革，优化了考核激励机制，通过推行员工持股制度、岗位工资制、员工资质管理制度、员工专业培训制度等，使员工素质得到了显著提高；通过完善员工福利制度、坚持末位淘汰制等，形成了行之有效的员工激励机制，为深商行在2002年实现业绩的突破打下了坚实基础。$$未雨绸缪，在新的起点、新的平台上规划2003年$$作为一家中小地方性银行，规模、收益和资产质量始终是深商行较长时期追求的目标。2002年深商行取得的卓越成绩并没有使该行自满，相反，他们看到，随着银行业进一步对外开放，机会与挑战并存。鉴于此，深商行在2003年提出了“全面提升价值、追求跨越发展”的战略思想，力争在新的一年继续快速发展，做强做大。$$“提升价值、跨越发展”的战略思想，在2003年的经营工作部署上具体体现在以下几点：首先要充实和加强支行的经营能力，积极推动支行的突破发展。2003年，各个支行将积极推行增长方式转变，以创造更大的“健康利润”为中心，扩大运营能力和范围，全面提升单个网点的价值。其次，培育和打造优势业务，全面推行专业化、标准化的服务，从满足客户需求出发，瞄准重点目标客户，在服务上下真功夫，把核心业务做深做细。再次，进一步加大清收处置不良资产的力度，争取使不良资产的绝对额在2003年再有明显下降。第四，在全行的战略管理、资产负债管理、风险管理、员工资质管理、品牌管理、营业厅服务管理等方面引入国际专业标准，提升专业管理水平。2003年，深商行将在“深圳人自己的银行”的基础上，在“亲和、服务、高效”的定位上加以丰富和提高，增加“进取、优秀、健康、创新”等内涵。第五，加强骨干队伍的培训、提高和成长，积极引进高素质的人才，为实现区域化进行战略储备。第六，抓住中国银行业变革的机遇，利用外部资源，为自身的生存发展拓展更为广阔的空间，争取实现业务区域化发展的突破。$$在采访将要结束的时候，记者看到，深商行的领导和员工对未来都充满了信心，正如王骥行长在会议结束时所说，“今天，我们站在这新的历史平台上，回首过去几年来的艰难跋涉，感慨万千！展望未来，我们踌躇满志。”$$编后：$$城市商业银行的现状和未来$$2002年是入世的元年，伴随着央行一系列促进商业银行发展、依照国际标准推进国内银行业改革政策的出台，国内银行界纷纷加大了革新力度。中小银行因在规模、技术等方面无法同国有大银行相比，是被兼并、联合，还是依靠自身力量走出自己的特色，依靠自身的革新、优化自身的竞争力做大做强，成为我国城市商业银行不得不思考的问题。在这方面，作为我国第一家城市商业银行的深圳市商业银行，这一年来通过产业优化、制度创新所取得的业绩无疑给我们提供了很好的一个范例。深商行的发展历史证明，中小银行依靠自己灵活的经营机制和对市场的快速反应灵敏性，通过创新精神及特色服务，完全有能力做大做强。