城商行改革的“外脑”与“内壳”

【类型】报纸

【作者】 陈植

【地址】 地址1

【版次】第31版(城镇银行)

【入库时间】2015.01.09

【全文】

陈植

国内城商行改革，似乎找到两条捷径：

一是“拿来”全球城商行的先进管理思路，龙江银行高管在沃顿商业院进修，每天讨论最多的是如何通过业务创新应对利差收益减少、如何修正城商行短存长贷的资产期限错配隐患、如何引入人均占用成本、人均对客户业务综合效益等一系列业绩考核指标并降低银行经营成本；

二是直接从股份制银行请来高管主持城商行改革，比如青岛银行先后从招行请来郭少泉与王麟担任董事长与行长，苏州银行选择光大银行行长助理王兰凤担任董事长，正是希望借助他们在股份制银行的丰富管理经验与业务创新能力，找到城商行应对利率市场化与金融脱媒化的新战略。

不过，两种“外力”促成的城商行改革，如何避免流于形式，又是个问题。

不久前，一位城商行负责人见识了城商行改革的一大“顽疾”：当银行在全行范围内组织竞聘支行行长，却只有数位员工自愿报名。究其原因，一方面是员工没有信心做好城商行改革所提出的一系列服务标准，另一方面，城商行内部原先错综复杂的管理文化与员工关系，导致部分员工“有心无力”。

如何挖掘培养内部人才，某种程度上同样决定着城商行改革的成败。

一套先进的管理思路与股份制银行高管“空降”，的确能帮助城商行通过业务创新与优化管理效率，度过利率市场化与金融脱媒化短期内的双重夹击。然而，真正能让城商行实现长期稳健发展的支柱，却是能独当一面的、源源不断的业务人才团队。

这不是一味引进外部高管，能够解决的。

对银行而言，要建立一套内部人才培养制度，则必须先克服现有管理层的“权利欲”，因为它某种程度阻碍着人才的成长，也阻碍着城商行的改革成果。